24. Januar 2019 3kubik

Change Management nach Kotters Acht-Stufen-Modell

Achtung: Change Area, es droht Begeisterungsgefahr

Wie wir mit Change Management Veränderungen zum Erfolg führen

„Wieder ein neues Tool?! Bitte nicht…!“ – Kommen wir als Digitalisierungsberater zu neuen Kunden nehmen viele Mitarbeiter zuerst eine Abwehrhaltung ein: Zu kompliziert, zu modern, zu anders. Erst recht, wenn wir ihnen vermitteln, dass sie sich von Dingen, die halt immer schon so waren (wie bspw. Ordnerstrukturen), verabschieden müssen. Veränderung fühlt sich meistens unbequem und einschüchternd an.

Wie können wir also eine tiefgreifende Veränderung möglichst geschmeidig in ein Unternehmen integrieren und die Mitarbeiter zu der veränderten Arbeitsweise hinführen? Denn die Durchsetzung im Sinne einer „Friss das!“-Mentalität funktioniert schlichtweg nicht.

Wir haben hierfür das Acht-Stufen-Modell von Kotter in unser Projektvorgehen aufgenommen. John Kotter ist Professor an der Harvard Business School und renommierter Change-Experte. In seinem Buch „Leading Change“ führte er 1995 sein Acht-Stufen-Modell des Change-Prozesses ein:

  1. Dringlichkeit erzeugen
  2. Eine Führungskoalition aufbauen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Die Vision kommunizieren
  5. Hindernisse aus dem Weg räumen
  6. Kurzfristige Erfolge aufzeigen
  7. Veränderung weiter antreiben
  8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

In den folgenden Abschnitten wollen wir euch anhand unserer Erfahrungswerte eine Übersicht dieser acht Phasen für ein erfolgreiches Change Management bieten. Vielen Dank an dieser Stelle an das Mindtools.com-Team für den tollen Artikel, an dem wir uns orientiert haben.

1. Dringlichkeit erzeugen

Das wichtigste zuerst: Wenn die Veränderung nicht dringend ist, macht Keiner mit.. Nur in den Fällen, in denen Veränderung sinnvoll und notwendig ist, sollte sie auch vorgenommen werden. Dies ist die Zündschnur unserer Projekte für die digitale Transformation.

Es reicht jedoch nicht aus, nur auf die sinkenden Verkaufszahlen oder das hohe Zeitpensum für aufwendige Arbeitsprozesse hinzuweisen. Es sollte ein offener Dialog stattfinden, um bspw. die Entwicklungen auf dem Markt und den potentiellen Mehrwert des Change für die Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen. Nach Kotter ist es an diesem Punkt besonders wichtig, das Management von dieser Dringlichkeit zu überzeugen. Der erste Schritt ist daher mitunter der arbeitsintensivste.

Was ist zu tun?

  • Identifizierte potentielle Bedrohungen und Entwicklungsszenarien
  • Prüfe Möglichkeiten, die genutzt werden sollten
  • Bringe überzeugende Argumente in ehrlichen Diskurse mit den Mitarbeitern ein
  • Hole Unterstützung vom Management, Kunden und externen Stakeholdern, um die Argumente weiter zu kräftigen

2. Eine Führungskoalition aufbauen

Es ist eine starke Führung und sichtbare Unterstützung von Schlüsselpersonen innerhalb des Unternehmens gefordert, um alle von der Notwendigkeit neuer Arbeitsweisen zu überzeugen. Veränderung zu managen reicht nicht, man muss sie führen!

Die geeigneten Führungspersonen für den Change findet man in jedem Unternehmen. Diese müssen nicht notwendigerweise der traditionellen Hierarchie angehören. Wir bauen in unseren Projekten Key User-Teams – aus allen Abteilungen – auf, die durch Expertise, Ansehen/Beliebtheit und Einfluss den Change wesentlich voranbringen können.

Das Teamwork innerhalb dieser Gruppe muss gut funktionieren, um kontinuierlich den Bedarf an Veränderung aufzuzeigen und Schwung in die Sache zu bringen.

Was ist zu tun?

  • Identifiziere die eigentlichen Anführer und relevanten Stakeholder
  • Überzeuge diese Schlüsselpersonen, sich emotional zu engagieren
  • Schaffe ein gutes Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb dieser Gruppe
  • Überprüfe dein Team auf mögliche Schwachpunkte und vergewissere dich, dass die Gruppe sich aus verschiedenen Abteilungen und Leveln zusammensetzt.

3. Vision und Strategie entwickeln

Am Anfang eines Change-Prozesses stehen meistens eine Menge toller Ideen und Lösungsansätze. Unser Ziel sollte sein, diese in einer übergreifenden Vision zu verbinden, die die Menschen leicht aufgreifen und im Kopf behalten können.

Eine klare Vision hilft jedem zu verstehen, warum wir ihre Mitarbeit brauchen. Wir erstellen zum Projektauftakt daher gerne eine Challenge nach dem Design-Thinking-Ansatz, um allen Beteiligten eine einheitliche Vorstellung des Projektziels mitzugeben.

In diesem Zusammenhang steht: Macht den Menschen die Beweggründe stets nachvollziehbar und verständlich. Dann werden sie auch Anweisungen und Bitten nachkommen, die sich auf euer Projekt beziehen. Wir wiederholen uns hier bewusst, weil diese Nachvollziehbarkeit so wichtig ist.

Was ist zu tun?

  • Lege die zentralen Werte der Veränderung fest
  • Fasse in ein bis zwei Sätzen zusammen, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll
  • Entwickle eine Strategie zur Umsetzung der Vision
  • Vergewissere dich, dass deine Führungskoalition diese Vision in fünf oder weniger Minuten beschreiben kann
  • Übe diese Vision Speech selbst 😉

4. Die Vision kommunizieren

Wie diese Vision weiter vorankommt, nachdem wir sie entwickelt haben, entscheidet letztlich über den Erfolg des Projekts. Die eigene Botschaft steht in harter Konkurrenz zur gewöhnlichen Alltagskommunikation innerhalb des Unternehmens. Daher muss die Vision häufig und überzeugend kommuniziert werden und sich in allem, was wir tun, wiederfinden.

Es reicht nicht, spezielle Meetings hierfür anzuberaumen. Stattdessen muss jede Chance genutzt werden, dieses Zukunftsbild intern weiterzugeben. Die Vision sollte stets im Kopf aller Beteiligten bleiben und täglich dabei helfen, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen. Und: Lasst Taten euren Worten folgen! Unser Handeln überzeugt unsere Mitmenschen viel mehr als unsere Äußerungen. Leben wir das vor, was wir selber predigen, macht das viel mehr Eindruck. Daher ist bei uns intern stets das Motto, immer wieder unsere Arbeitsweisen und Tools zu überprüfen und ohne Wehklagen eine Veränderung zuzulassen.

Was ist zu tun?

  • Spreche oft über deine Vision des Change
  • Gehen offen und ehrlich auf die Bedenken und Ängste der Menschen ein
  • Wende deine Vision auf alle Aspekte deines Handelns und deiner Projektumsetzung an. Vergewissere dich, dass alles immer auf diese Vision zurückzuführen ist.
  • Sei das Vorzeige-Beispiel!

5. Hindernisse aus dem Weg räumen

Haben wir die vorhergehenden Schritte befolgt und diesen Punkt des Change-Prozesses erreicht, bringen wir kontinuierlich unsere Vision ein und bauen Akzeptanz auf allen Ebenen des Unternehmens auf. Bestenfalls steckt das Team schon mitten in der Arbeit und kann bereits den Nutzen ziehen, den wir predigen.

Meistens jedoch treffen wir auf Hindernisse, vor allem in Form der bestehenden Prozesse und Strukturen. An dieser Stelle ist es ebenfalls wichtig, dass wir kontinuierlich mögliche Barrieren wahrnehmen und sie aus dem Weg räumen. Hindernisse aus dem Weg zu räumen, kann trotzdem das Change-Team weiter stärken und die Veränderung voranbringen.

Was ist zu tun?

  • Mache deine Anführer des Change ausfindig oder engagiere Personen, deren Hauptfunktion die Voranbringung der Veränderung ist.
  • Prüfe die Organisationsstruktur, die Jobbeschreibungen, die Leistungs- und Vergütungssysteme des Unternehmens und stelle sicher, dass diese zu deiner Vision passen
  • Beachte und belohne Personen, die die Veränderung weiter voranbringen
  • Identifiziere Personen, die sich gegen die Veränderung wehren, und vermittle Ihnen deine Perspektive und Vision
  • Handle schnell, um Hindernisse (Personen oder anderer Natur) abzubauen

6. Kurzfristige Erfolge aufzeigen

Erfolg motiviert! Es hilft ungemein, wenn wir die ersten Erfolge im Veränderungsprozess sichtbar machen können. Innerhalb eines kurzen Zeitrahmens – abhängig von der Projektlänge insgesamt – bedarf es ein paar schneller Siege, um den gebeutelten Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit konkret zeigen zu können. Andernfalls werden Kritik und negatives Denken weiterhin den Prozess verzögern.

Wir sollten darauf achten, kurzfristige Erfolge zu generieren – nicht nur ein langfristiges Ziel. Jedes kleine Ziel sollte gut erreichbar sein, mit einem begrenzten Raum für Scheitern.

Wir arbeiten daher gerne mit Meilensteinen und Rapid Prototyping, um den Prozess transparent zu halten und die Veränderungen schnell nachvollziehbar zu machen. In einem Projekt, dass mehrere Abteilungen betrifft, ist es zudem ratsam, eine Abteilung zum Leuchtturmprojekt zu erklären. Das bedeutet, dass wir den Rollout zuerst nur in dieser Abteilung vornehmen. Somit können wir bei den Außenstehenden Interesse und Neugier wecken und sie behutsam an die Veränderung heranführen. Direkt Beteiligte teilen erste positive Erfahrungswert.

Was ist zu tun?

  • Halte Ausschau nach sicheren, kleinen Projektbestandteilen, die leicht und risikolos umzusetzen sind.
  • Wähle nicht zu teure frühe Ziele, damit die Investitionskosten gerechtfertigt bleiben.
  • Analysiere die potentiellen Vor- und Nachteile deiner Projektziele und vergewissere dich, dass deine erhofften schnellen Ziele wirklich erfolgreich sind.
  • Belohne die Personen, die dich beim Erreichen der Ziele unterstützen.

7. Veränderung weiter antreiben

Kotter argumentiert, dass viele Projekte scheitern, weil zu schnell ein Erfolg deklariert wird. Eine wirkliche Veränderung braucht lange. Schnelle Siege bedeuten noch keine langanhaltende, tiefgreifende Veränderung.

Eine neue digitale Plattform live zu schalten, ist toll. Aber erst wenn diese auch nach längerer Zeit von vielen Personen regelmäßig genutzt wird, funktioniert sie wirklich. Um diesen Punkt zu erreichen, müssen wir stets nach Verbesserungspotential Ausschau halten.

Wir sind uns daher bewusst, dass ein Projekt in der Form selten abgeschlossen werden kann. Auch in einer seit mehreren Monaten implementierten Kollaborationsplattform wie CoCo findet sich weiter Verbesserungspotential und Bedarf an Nachfolge-Trainings, um das Wissen weiter zu verankern und die Nutzerfreundlichkeit konstant zu halten. Deswegen setzen wir uns regelmäßig mit den Key-Usern zusammen und führen kleine Trainingseinheiten zum Auffrischen für die Anwender durch.

Was ist zu tun?

  • Analysiere nach jedem Rollout – und allen Zwischenschritten –, was gut läuft und was verbessert werden muss
  • Sei nicht wehleidig, wenn Projektbestandteile nicht funktionieren oder nicht genutzt werden, sondern bleibe offen selbst offen für weitere Optimierung.
  • Setze weitere Ziele, um die Dynamik der Veränderung weiter in Gang zu halten.
  • Halte deine Vision am Leben, indem du neue motivierte Personen in deine Führungskoalition aufnimmst.

8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Wir wollen die Veränderung kontinuierlich und vollständig in allen Aspekten der Organisation sichtbar machen. Die Führungskoalition des Change sowie das Management sollten den Change weiter unterstützen und vorleben.

Veränderung nachhaltig und tiefgreifend in einem Unternehmen zu etablieren, bedeutet, diese zum Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen. In einem Projekt ist es immer unser Ziel, alle Ebenen einer Organisation zu erreichen: Den Menschen, seine Prozesse, seine Tools und letztlich die darüber liegende Kultur. Schaffen wir es die Werte hinter dem Change in den alltäglichen Betrieb aller Mitarbeiter zu integrieren, werden, nehmen wir so auch nachhaltig Einfluss auf die Kultur.

Was ist zu tun?

  • Sprich über den Fortschritt der Veränderung, so oft du kannst.
  • Erzähle die Erfolgsgeschichten deines Projekts und wiederhole andere Erzählungen, die du mitbekommst.
  • Nimm die Werte deiner Veränderung in die Anstellung und das Training neuer Mitarbeiter auf.
  • Honoriere die Unterstützung der Key User und Voranbringer der Veränderung öffentlichkeitswirksam
  • Plane den Ersatz dieser Schlüsselfiguren, wenn sie das Projekt bzw. das Unternehmen verlassen, damit eure Erfolge nicht in Vergessenheit geraten.

Wir erleben immer wieder, wie wichtig es ist, alle Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen. Auch wenn sie noch nicht direkt von der Veränderung involviert sind, sollten sie den Prozess von Beginn an miterleben. So können wir bestenfalls Neugier statt Abwehrhaltungen erzeugen und insbesondere skeptische Mitarbeiter früh genug auf die kommenden Ereignisse vorbereiten. Ein Tool kann immer nur so gut sein, wie wir die Menschen erfolgreich daran heranführen!

Wie wir das ganz konkret machen, könnt ihr ebenfalls in unserem Blogbeitrag zu unseren CIP-Sessions nachlesen. Wie wir die Benutzerakzeptanz mit Hilfe von Google Analytics tracken können, könnt ihr in diesem Blog-Beitrag lesen.