Change Management für KI-Projekte –

Warum, Wer, Wie

(und warum Du besser nicht ohne Profis und Checkliste startest)

Künstliche Intelligenz ist gerade das Thema. Kaum vergeht ein Tag, ohne dass ein neues Tool, ein smarter Assistent oder ein automatisierter Prozess durchs Dorf getrieben wird. Unternehmen überschlagen sich förmlich, um „auch etwas mit KI“ zu machen.

Aber Hand aufs Herz:
Ein KI-Projekt ist kein Selbstzweck.
Ohne Change Management bleibt es bei der nächsten Buzzword-Sau im Dorf – und Du verpasst die Chance, echten Marktvorteil zu schaffen.

Warum ist Change Management für

KI-Projekte so wichtig?

Weil Technologie allein keine Veränderung macht.
Die Einführung von KI bedeutet: neue Prozesse, neue Rollen, neue Erwartungen – und vor allem neue Emotionen.

👉 Studien wie die von Changefirst zeigen, dass Projekte mit professionellem Change Management einen ROI von bis zu 650 % bringen – bei kleineren Projekten immerhin 200 %.

Ohne Change Management bleibt oft nur:

• eine großartige KI, die niemand nutzt,
• ein überfordertes Team, das KI eher für eine Bedrohung hält,
• oder ein Projekt, das im Sand verläuft, bevor es echten Wert schafft.

Praxisbeispiele:

• NHS Digital in UK: Digitale Services erfolgreich ausgerollt, weil Change Agents früh eingebunden wurden.
• Microsofts KI-Einführung: Erfolg nicht durch Technik, sondern durch Einbindung der Mitarbeitenden.

Fazit: Nur wer KI mit Change kombiniert, macht aus Hype echten Vorteil.

Wer sollte KI-Change Management machen?

Die Antwort ist einfach: nicht der einsame IT-Projektleiter.
Erfolgreiche KI-Einführungen brauchen:

• eine Change Community – Menschen aus verschiedenen Abteilungen, die den Wandel mittragen.
• Change Agents – interne Champions, die Ängste abbauen („KI ersetzt mich“) und Chancen aufzeigen („KI befreit Dich von stupiden Excel-Schlachten“).
• Management-Support – Budget, Zeit und Rückendeckung, damit Change kein Feierabendprojekt wird.

Best Practice:

• Otto Group setzt KI im Kundenservice ein – erfolgreich, weil Mitarbeitende von Anfang an eingebunden wurden.

Wie macht man Change für KI-Projekte?

Change ist kein Mysterium, sondern ein Handwerk. Auch (oder gerade) bei KI gilt:

1. Dringlichkeit zeigen
   Klar machen, warum KI jetzt relevant ist – nicht „weil’s hip ist“, sondern weil Wettbewerbsvorteile auf dem Spiel stehen.
2. Koalitionen bilden
   Unterstützer:innen aus Fachbereichen, IT und Management ins Boot holen. KI ist kein IT-Solo.
3. Vision entwickeln & kommunizieren
   Und zwar als Change Story: „Was bedeutet KI für mich?“ – Herz, Bauch und Kopf müssen mit.
4. Hindernisse ausräumen
   Von fehlenden Daten bis zu Skepsis im Team: Change heißt Stolpersteine aus dem Weg räumen.
5. Quick Wins feiern
   Kleine, sichtbare Erfolge zeigen („KI spart uns 2 Stunden pro Woche“), bevor die große Vision greift.
6. Veränderung verankern
   Neue Routinen schaffen, damit KI nicht nach ein paar Monaten im Regal verstaubt.

Und ganz wichtig: Change ist emotional.
Jede Veränderung durchläuft die Kurve von Schock über Ablehnung bis Akzeptanz. Genau hier entscheidet sich, ob KI als Bedrohung oder als Unterstützung wahrgenommen wird.

Praxisbeispiel:

LEGO Group zeigt, wie eine starke Change Story einen ganzen Turnaround möglich machte – nicht durch Zahlen, sondern durch eine emotionale Botschaft.

KI + Change = Gamechanger

KI ist wie ein neuer Kollege: super talentiert, aber schwer einzuschätzen.
Ohne Change Management:

• sehen Mitarbeitende mehr Risiken als Nutzen
• wird KI nur als „bessere Suche“ genutzt,
• unterschätzen Führungskräfte den Kulturwandel,
• bleibt die Technik ungenutzt.

Mit Change Management:

• entsteht Transparenz über Nutzen und Ziele,
• entsteht Dialog statt Flurfunk,
• werden Quick Wins sichtbar und Motivation wächst.

So wird aus KI kein Strohfeuer, sondern ein echter Marktvorteil.

Checkliste & Unterstützung von den Profis

Ja, das klingt nach viel. Ist es auch.
Aber keine Sorge – wir haben was für Dich:

1. Unsere Change Projekt Checkliste – ein pragmatischer Spickzettel mit allen wichtigen Fragen und Schritten. Einfach über das Kontaktfeld auf unserer Homepage anfordern.
2. Noch wichtiger: Wir helfen hands-on.
   Ob KI-Einführung, Multi-Projekt-Change oder Kulturwandel – wir steigen mit ein, bauen Deine Change Community auf, entwickeln Deine Change Story und sorgen dafür, dass Dein Projekt wirklich im Alltag ankommt.

Denn: Checkliste + Profis = Dein KI-Projekt läuft.

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Erlebnisbericht:

Unsere Eindrücke von den Wissensmanagementtagen 2024

Vom 19. bis 20. November 2024 waren wir bei den Wissensmanagementtagen in Stuttgart. Mit einem neuen Veranstaltungsort und spannenden Diskussionen, war es eine großartige Gelegenheit, uns mit Fachleuten aus der Branche auszutauschen – auch wenn die Veranstaltung uns manchmal zum Nachdenken brachte.

Ein neues Zuhause

für die Wissensmanagementtage

Der Kongress fand in einer modernen, einladenden Location (dem GATE22 – Hybrid Studio) statt, die frischen Wind in die Veranstaltung brachte. Es war für uns bereits die vierte Teilnahme, auch wenn durch die Corona-Pause eine Ausgabe ausfiel. Dennoch fühlte es sich wie ein Heimspiel an, da wir uns mittlerweile als Teil der Community fühlen und uns immer wieder über viele bekannte Gesichter freuen.

KI überall – aber wie viel bringt das wirklich?

Das zentrale Thema war in diesem Jahr „Wissen meets KI“. In nahezu jedem Vortrag wurde das Thema angesprochen – manchmal so sehr, dass es fast überwältigend wirkte. Obwohl wir die Potenziale von KI schätzen, stellte sich für uns die Frage: Machen uns KI-Tools wirklich zu besseren WissensmanagerInnen oder sollten wir nicht den Fokus darauf legen, endlich wirklich die menschliche Intelligenz auszuschöpfen?
Eine kleine Anekdote lockerte die Stimmung: Die Moderation appellierte augenzwinkernd, KI – oder liebevoll „Kai“ genannt – nicht zu mobben. Das zeigt unser ambivalentes Verhältnis zur künstlichen Intelligenz: Wir vermenschlichen sie, anstatt uns auf den Austausch mit tatsächlicher menschlicher Intelligenz um uns herum zu konzentrieren und die KI als ein Werkzeug zu nutzen, das sinnvoll in den Arbeitsalltag eingebunden werden kann, wenn wir es richtig trainieren und einsetzen. Trotz beeindruckender technischer Möglichkeiten: Der Mensch und seine Fähigkeit, Wissen zu teilen, durch Interaktion, Erleben und Erfahren anzureichern ist nicht zu ersetzen.

Unser Beitrag:

Interaktive Wände für „Aha!“-Momente

 

 

 

Als Sponsoren brachten wir ein eigenes Format mit:

Interaktive Themenplakate, die Teilnehmende anregen sollten, ihre

Aha-Momente aus den Sessions festzuhalten und zu teilen.

Dazu stellten wir vier zentrale Kategorien auf:
1. Menschlich/Kulturell
2. Organisatorisch
3. Technisch
4. Strategisch

Mit Post-its und Stiften ausgestattet, hatten wir alles vorbereitet – sogar die Moderation pries unser Format mehrfach an. Dennoch war es überraschend, wie schwer sich Viele taten, ihre Gedanken festzuhalten.

Warum das Teilen von Wissen so schwierig ist

Unsere Wahrnehmung: Auch WissensmanagerInnen – die ExpertInnen für das Teilen von Wissen – haben Berührungsängste. Oft lag die Herausforderung darin, dass viele ihre eigenen Erkenntnisse für zu banal hielten oder unsicher waren, ob sie wirklich relevant sind. Ein Teilnehmer berichtete uns sogar, dass er Begriffe wie „Kultur des Teilens“ oder „Wissenstreppe“ gerade erst auf der Konferenz kennengelernt hatte – und dachte, solche „Basics“ seien nicht teilenswert.
Wir erkennen hier ein bekanntes Muster: Was für die Einen selbstverständlich ist, kann für Andere eine völlig neue Perspektive eröffnen. Das zeigt, wie wichtig es ist, Räume und Strukturen zu schaffen, die diese Unsicherheiten abbauen.

Unsere Erkenntnisse

Die Wissensmanagementtage boten uns nicht nur die Gelegenheit, Neues zu lernen, sondern auch unsere eigenen Ansätze zu reflektieren. Besonders bestätigt wurden wir in der Annahme: „Kultur folgt der Struktur“. Wer sich damit tiefer auseinandersetzen möchte, sollte mal einen Blick in Larman‘s Gesetze werfen. Hier gibt es dazu mehr.
Wenn wir wollen, dass Menschen anfangen, ihr Wissen zu teilen, müssen wir Strukturen schaffen, die dies fördern. Unsere interaktiven Wände waren ein kleiner Schritt in diese Richtung. Wir sorgten für die nötigen Ressourcen (Post-its, Stifte), erklärten den Sinn des Formats und machten die Wände sichtbar. Doch wie auch im Unternehmensalltag braucht es Zeit und Übung, um das Teilen von Wissen zur Routine zu machen.

Fazit: Ein spannender Blick in die Zukunft

Unser Erlebnis bei den Wissensmanagementtagen 2024 zeigt uns, dass Menschen trotz aller technologischen Fortschritte im Zentrum des Wissensmanagements steht. KI kann unterstützen, aber das Fundament bleibt eine starke, gelebte Wissenskultur. Ohne die, hat auch KI nichts zum Interpretieren.
Als Sponsoren sind wir stolz, mit unserem Format einen kleinen Beitrag zu leisten – und nehmen viele Impulse mit, um unsere eigene Arbeit und die unserer KundInnen noch besser zu machen. Wir freuen uns schon auf das nächste Jahr!
Die Ausarbeitung der Aha-Momente folgt nächste Woche.

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Copetri

COCON 2024

Die Copetri Cocon 2024 war ein Traum! Vom ersten Moment an, als wir auf der Messe ankamen, war die Energie einfach ansteckend. Besonders stolz und dankbar sind wir darüber, dass wir zusammen mit unserem Kunden AB Enzymes einen tollen Solution Spotlight Vortrag zu unserem gemeinsamen Projekt SharePa, und anschließend noch einen großartigen Workshop machen durften!

Unser Solution Spotlight Vortrag: SharePa

Ein Highlight war definitiv der Solution Spotlight Vortrag. In diesem Vortrag haben wir gemeinsam mit AB Enzymes unser gemeinsames Projekt SharePa vorgestellt. Es war toll, wie interessiert und engagiert das Publikum war. Wir konnten nicht nur die Vorteile und Erfolge unseres Projekts präsentieren, sondern auch wertvolle Einblicke und Erfahrungen mit den Teilnehmern teilen. Der Enthusiasmus und die positiven Rückmeldungen haben uns gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Erfolgsfaktoren für Projekte: Unser Workshop

Ein weiterer Höhepunkt war unser gemeinsamer Workshop, in dem wir die wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt diskutiert haben. Es war spannend zu sehen, wie die Teilnehmer und späteren Mitautoren des Leitfadens gemeinsam die wichtigsten Punkte gesammelt haben, wie man Veränderungs-Projekte effektiv plant und umsetzt. Gemeinsam haben wir über die Bedeutung klarer Zielsetzungen, guter Kommunikation und starker Teamarbeit gesprochen. Die Interaktion mit den Teilnehmern war einfach großartig, und wir haben viel voneinander gelernt. Den Leitfaden könnt Ihr Euch hier herunterladen! Download  

Spaß und neue Eindrücke

Aber die Copetri COCON 2024 war nicht nur „Arbeit“. Wir hatten unglaublich viel Spaß! Die Atmosphäre auf der Messe war inspirierend, und die neuen Eindrücke und Ideen, die wir mitgenommen haben, sind unbezahlbar. Besonders spannend waren die Besuche an unserem legendären Messestand. Es war fantastisch, so viele neugierige und interessierte Besucher begrüßen zu dürfen und ihnen unseren „way of work“ näher zu bringen.

Dankbarkeit an unsere Kollegen und Teilnehmer

Ein besonderes Dankeschön geht an unsere Kollegen von AB Enzymes. Ohne ihre Unterstützung und Zusammenarbeit wäre unser Erfolg nicht möglich gewesen. Wir möchten auch allen Teilnehmern unseres Solution Spotlights und Workshops danken. Eure Fragen, euer Feedback und eure Begeisterung haben uns inspiriert und motiviert.

Wir sind dankbar für die tollen Erfahrungen und die Möglichkeit, unser Wissen und unsere Projekte auf der Copetri Cocon 2024 zu teilen. Es war eine unglaubliche Reise, und wir freuen uns schon jetzt auf die nächste Gelegenheit, wieder dabei zu sein.

Bleibt gespannt und bis zum nächsten Mal!
Wenn Ihr mehr Informationen oder Unterlagen unseres Solution Spotlights oder des Workshops haben wollt, meldet euch gerne!

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Ohne NutzerIn, kein Sinn

Das ist genau wie bei MusikerInnen. Sie haben es bestimmt schon oft gehört, wie MusikerInnen ihren Fans danken: „Ihr seid das Wichtigste für uns, ohne euch wären wir nichts.“ Ich habe mich in jungen Jahren öfter gefragt, wieso sie das wohl sagen. Irgendwann bin ich drauf gekommen: Wenn es keiner hört, bringt es nichts.
Es bringt nichts denn: Es lässt sich kein Geld damit verdienen, es gibt keine Anerkennung und Dankbarkeit, es gibt keine natürliche Weiterentwicklung anhand der Zuhörerstimmen. Kurzum: Es wird keine Nachhaltigkeit erreicht. Und es macht keinen Spaß.

So ist das auch bei der Digitalisierung. Wenn es niemand anwendet, nützt es nichts.

Das beste Tool, die beste Arbeitsweise, der schönste Monitor – sind alle nichts wert, wenn sie niemand benutzt.
Es gibt bereits Technologien, von denen wir nicht einmal in unseren kühnsten Träumen träumen. Das tun wir nicht, weil wir uns nicht vorstellen können, dass es so etwas geben könnte und wir uns daher keinen konkreten Nutzen vorstellen können. Trotzdem könnten diese Technologien die Welt bewegen. Wenn sie nur benutzt werden würden.

Was bedeutet das für die Digitalisierung in Organisationen?

Der Nutzen für den Menschen steht stets im Fokus. Ist dieser nicht vorhanden oder wird nicht ausreichend kommuniziert, können wir eine Umsetzung nur erzwingen und selbst das nur langsam und zäh (je nach Sanktionen natürlich auch etwas schneller).
Die erste Frage sollte also stets sein: Was brauchen wir? Was nützt uns?
Die zweite Frage ist erst: Wie setzen wir das um? Welche Technologien helfen uns?
Und die dritte und wichtigste Frage: Wie kommunizieren wir den Nutzen der Veränderung so, dass die MitarbeiterInnen ihn verstehen? Die Betonung liegt hier, wie Sie bestimmt schon erraten haben, auf VERSTEHEN.

Und Achtung, hier liegt eine Falle: Für Sie ist der Nutzen offensichtlich? Das Tool macht doch alles besser?

Andere können das nicht sehen, glauben Sie mir. Sie können es auch immer noch nicht sehen, wenn Sie es ihnen einmal präsentiert haben. Nein. Sie sehen es nicht. Und das liegt nicht daran, dass sie es nicht wollen, sie KÖNNEN es nicht sehen. Denken Sie stets daran: Wir alle haben unsere eigene Realität. Jeder hat seinen Arbeitsalltag und dieser kann so verschieden von KollegIn zu KollegIn sein, wie Tomaten und Petersilie. Beides passt gut zusammen und das Ergebnis ist super (für Tomatenliebhaber zumindest), aber beide haben sehr verschiedene Vorlieben, damit sie gut gedeihen. Beide Realitäten sind sehr unterschiedlich.

Was also tun?

Legen Sie einen sehr großen Wert auf die Kommunikation des Nutzens von dem, was Sie ändern oder neu einführen oder anpassen wollen. Legen Sie so einen großen Wert auf diese Kommunikation, dass es Ihnen viel zu viel vorkommt. Dann haben Sie die Chance, dass der Nutzen auch tatsächlich gesehen wird.
Gestalten Sie diese Kommunikation unbedingt nutzerInnenzentriert. NutzerIn im Sinne von Mehrzahl. Fragen Sie sich, welche Typen von NutzerInnen sie haben, erstellen Sie Personas: Tomatenpersona, Petersilienpersona und so weiter. Eruieren Sie die Realitäten der verschiedenen Personas. Was treibt sie an? Was brauchen sie? Wo sind ihre Probleme? Was sind ihre Wünsche? Und nicht zu vernachlässigen: Was ist ihnen egal? Wie oft wurde schon ein großartiger Nutzen umfassend, bunt und wunderschön kommuniziert, jedoch leider an Personen, denen das völlig egal war, weil es in ihrem Alltag einfach keine Rolle gespielt hat? Ich sage Ihnen: Zu oft, leider.

Jeder ist anders und diese Vielfalt macht uns kreativ, effizient und großartig. Bedienen Sie diese Vielfalt auch in der Kommunikation zur Digitalisierung. So wird der Nutzen gesehen. Versprochen.

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Da war der Kunde – AB Enzymes – und für den galt es eine Changestory zu entwickeln. Changestories sind kleine Geschichten, die den MitarbeiterInnen helfen sollen, die abstrakten Themen innerhalb eines Veränderungsprozesses zu begreifen und sie sichtbar und erlebbar zu machen. Bei unserer Arbeit gehört dazu ein Logo und eben eine kleine Grundgeschichte. Bei 3kubik selbst ist die rahmengebende Geschichte beispielsweise die des Abenteuers Arbeitsalltag, das wir mit unseren KundInnen bestehen. Innerhalb dieser Story haben wir verschiedene Protagonisten (Freds) entwickelt, die dieses Abenteuer begleiten.

Bildwelten entwickeln

In einem Workshop mit ABE haben wir unterschiedliche Bildwelten entwickelt, die den Change im Unternehmen unterstützen könnten. Eine davon war im weitesten Sinne in der Thematik des Fliegens angesiedelt. In Weiterentwicklung dieses ersten Impulses bin ich dann im Bereich der Raumfahrt gelandet. Meine Idee dahinter war, dass die MitarbeiterInnen des besagten Unternehmens bereits Profis auf ihrem Gebiet sind, die jetzt nur noch fliegen lernen müssen – eben wie Astronauten.

Ideen scribbeln

Ich habe also angefangen, ein Team zu scribbeln, damit mein Gegenüber sich vorstellen kann, wie die Projektarbeit aussehen könnte. Mir war es wichtig, dass dieses Change-Team möglichst zeitgenössisch und divers ist. Es gab also einen weiblichen Commander, es gab einen alten Haudegen mit bionischem Bein und es gab z.B. auch einen kleinen Hund.

Captain Future zerstört meine Arbeit

Dann kam es zur ersten Präsentation beim Kunden und die erste Reaktion war – positiv! Die fanden meinen Entwurf klasse. Dann sagte ein Teilnehmer: „Die sehen aus wie bei Captain Future!“. Und damit war eigentlich die ganze Arbeit hin, weil niemand etwas haben will, was es schon gibt. Aus dieser Situation gab es für mich zwei Learnings.

#2 Die Rückwärtssuche

Das mache ich besonders gerne bei Logos, die ich entwickle. Denn auch hier möchte ich sichergehen, dass niemand etwas bekommt, das es schon gibt. Dazu gehe ich einen Schritt zurück und hinterfrage mich selber, habe ich das schon mal irgendwo gesehen?

Lesson learned

Seit dieser Erfahrung überprüfe ich mich also selber wesentlich deutlicher, woher genau meine Inspirationen kommen. Ich würde überhaupt nicht behauptet, dass man sich 1:1 an der Arbeit anderer bedient, aber es gibt ganz klar ästhetische Inspiration. Da muss man sich dann hinsetzen und sich fragen, ob man zu nah dran ist, es also eine Kopie ist, oder eine Inspiration, die total legitim ist, weil man das Gleiche kommunizieren möchte.
Es ist beispielsweise völlig klar, dass wenn ich ein Logo mit einem Baum mache, dann werde ich einen Baum machen, den ich gesehen habe – wie ich den dann umsetze, ist natürlich meine Arbeit.

Vielfältigkeit für die KundInnen

Um die Vielfältigkeit für die KundInnen in meinen Entwürfen sicherzustellen, beispielsweise, wenn ich Crews entwickle, schaue ich mir Stock-Material an, identifiziere den derzeitigen Standard und schaue, wo wir eine sinnvolle Intervention. Nehmen wir einmal Superhelden-Teams – da sind für gewöhnlich die Boys in der Überzahl. Ich mache dann in meiner Arbeit ein Team mit überwiegend weiblichen Protagonistinnen. Das geht aber nicht immer auf. Wenn du z.B. einen Kunden aus der Baubranche hast, ist es nun mal so, dass auf den Baustellen auf 1000 Mitarbeiter eine Frau kommt – hier wäre es also absolut unauthentisch und nicht zielführend ein reines Frauenteam für den Change zu entwickeln. Man muss eben ganz genau hinschauen, was der/die KundIn individuell braucht und ihm nicht einfach etwas hinstellen, das gerade woke ist.

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Aber reicht das aus? Leider nein, keinesfalls.

Engagement

Echten Erfolg erreicht Ihr, wenn Ihr Interaktionen ermöglicht. Eure KollegInnen wollen nicht nur mit Informationen und gut gemeinten Tipps bespielt werden. Sie wollen etwas fragen, ihren Frust loswerden oder individuelle Hilfestellung, wenn sie mal festhängen und an einem Problem verzweifeln. Sie brauchen menschliche Interaktion. Wir Menschen sind Rudeltiere und Teamplayer, also lasst uns im Team wirken.

Kurzer Dienstweg

Vielleicht nutzt Ihr auch schon Multiplikatoren? Oder Key UserInnen oder Power UserInnen? Ganz egal, welchen Namen Ihr ihnen gebt, Multiplikatoren haben einen direkten Draht zu den Mitarbeitenden. Sie können direkt angesprochen werden und sich mit individuellen Problemen auseinandersetzen. Sie können hilfreiche Quellen nennen oder die richtigen Ansprechpartner finden. Sie sind jemand auf Augenhöhe, jemand der bekannt ist, jemand von uns. Die Hemmschwelle Multiplikatoren um Hilfe zu bitten, ist bei Mitarbeitenden deutlich geringer, als andere Ressourcen anzuzapfen. Multiplikatoren können unter Umständen auch selbst Workshops durchführen oder speziell für Führungskräfte zuständig sein, je nach Ausbildungsstand. Und selbst wenn Multiplikatoren all dies nicht oder nur wenig tun, so sind sie doch eines: Vorbilder. Sie leben den Wandel. Durch echtes Vorleben werden die meisten Personen erreicht. Richtig platzierte Fragen, Hinweise und Tipps zu neuen Tools, neuen Arbeitsweisen usw. von den Multiplikatoren, beispielsweise in Meetings, lassen das Thema ständig präsent sein und öffnen den Geist der KollegInnen. Multiplikatoren bleiben dran und sind nahbar, und das ist genau das, was Ihr für Euren erfolgreichen digitalen Change braucht.

Einer für alle. Alle für Einen.

Multiplikatoren sind zusätzlich das Sprachrohr des Projektteams. Sie erhalten direktes Feedback von den Mitarbeitenden und können dieses an das Projektteam weitergeben. Dadurch fußen Maßnahmen nicht so sehr auf Annahmen, sondern mehr und mehr auf Fakten, je länger der Einsatz der Multiplikatoren und der Wandel im Unternehmen andauert. Beachtet unbedingt dieses Feedback, denn so bekommen Mitarbeitende das Gefühl gehört zu werden. Dies steigert das Engagement, verringert Frustration und stärkt die Verbindung zum Unternehmen. Alles Punkte, die gerade in diesen Zeiten immer wichtiger werden.

Wie wird man Multiplikator?

Wie werden nun Mitarbeitende zu Multiplikatoren? Zumeist werden diese Personen im Rahmen eines Veränderungsprojektes benötigt. Es macht Sinn, sie direkt in solch ein Projekt zu involvieren und mitwirken zu lassen. Vielleicht finden sich auch im Projektteam selbst Multiplikatoren. Für weitere interessierte Personen bietet sich zumeist ein kurzes Onboarding an, in dem vor allem das neue Mindset sowie die Veränderung selbst und deren Mehrwerte vermittelt werden. Können sich Multiplikatoren im Anschluss untereinander austauschen und sich gegenseitig weiterhelfen oder auch zusammenarbeiten und hält das Projektteam diese Multiplikatorengruppe stets auf dem Laufenden und beantwortet Fragen, ist ein gelungenes Onboarding erfolgt.

Nachhaltigkeit

Wenn ihr es irgendwie schafft, haltet Eure Multiplikatoren aktiv. Und zwar über die Projektlaufzeit hinaus. Die Welt ist stetig im Wandel. Digitalisierung nimmt Formen an, die wir uns vor zwei Jahren kaum hätten vorstellen können. Wie wird es wohl in 4 Jahren aussehen? Der Change wird im Unternehmen immer präsent sein. Multiplikatoren sind Euer Geheimwerkzeug. Sie kennen die Mitarbeitenden, kennen Befindlichkeiten, kennen die tatsächlichen Prozesse und Probleme – fragt sie.

Es stechen immer wieder Multiplikatoren heraus, die großes digitales Interesse haben und sich selbstständig weiterbilden. Diese Personen werden zu TreiberInnen der Innovation und Motivation im Unternehmen und sind damit besonders wertvoll. Diese Personen sollten unbedingt wertgeschätzt werden.

Multiplikatoren Branding

Versorgt die Multiplikatoren beispielsweise schon frühzeitig mit neuen Informationen, bezieht sie  bei der Meinungsfindung ein, kreiert Batches oder T-Shirts, Postkarten oder Videos über die einzelnen Persönlichkeiten und deren Erfahrungen. Führt Q&A-Calls sowie Veranstaltungen und Workshops speziell für Multiplikatoren durch. Implementiert die Multiplikatorenausbildung als festen Weiterbildungs-Bestandteil in Eurem HR-Department. Es darf ein Vorteil für die eigene Karriere werden, ein Multiplikator zu sein. Lasst sie auf Veranstaltungen und in Webinaren auftreten. Gebt ihnen Sichtbarkeit bei höheren Hierarchiestufen. Hört genau hin, was Eure Multiplikatoren zu sagen haben.

Vor allem aber: Gebt ihnen ausreichend Zeit, um ihrer Rolle gerecht zu werden, damit statt Frust immer mehr Freude am Neuen entsteht und stetig wächst. Nur so kann ihre Freude auch authentisch weitergegeben werden und nach und nach alle Mitarbeitenden erreichen, damit der digitale Wandel umfassend und nachhaltig verankert wird.

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Wir waren bei einem unserer Kunden, einer kirchlichen Verwaltung im Süden Deutschlands, mitten in der Pilotierung des Digital Workplace eines Dezernats (so etwas, wie eine Abteilung), als die Corona Krise langsam, aber sicher Deutschland erreichte. Zu diesem Zeitpunkt standen nicht nur viele Unternehmen, sondern eben auch die Kirche vor der ultimativen Herausforderung: Wie ermöglichen wir es unseren MitarbeiterInnen von zu Hause zu arbeiten?

Neue Wege führen nach Rom

Die Corona Krise hat nicht nur unsere KundInnen betroffen, sondern auch uns. Da wir es allerdings schon gewohnt waren, von überall aus zu arbeiten, konnten wir uns sehr agil an die neuen Bedingungen anpassen. Unsere Aufgabe bestand nun darin, mit den einzelnen Akteuren des Kunden (IT, Verwaltung, Dezernatsleitung, Key User) in kürzester Zeit neue Wege der Kollaboration zu definieren. Die neuen Challenges lauteten: ortsunabhängiges Arbeiten, Zusammenzuarbeiten ohne Zusammenzusitzen und (neue) Kommunikation. Außerdem stellte sich die Frage, wie man die Schulungen zu den bereitstehenden Tools verfügbar macht. Unsere Lösung – ein vorgezogener Gesamt-Roll-Out von Microsoft Teams.

Vom Problem zur Lösung

Im ersten Schritt wurden ein öffentliches Team in Microsoft Teams und eine Kommunikationswebsite in SharePoint erstellt. Diese Seite wurde als Registerkarte in das zuvor erstellte Team hinzugefügt. Um für die EndandwenderInnen einen Mehrwert zu schaffen, wurde diese Seite mit einem FAQ-Bereich, Usecases, Trainingsmaterialien sowie einem Anmeldeformular für eine Online-Teams-Schulung angereichert.

Workaround-Stars

Da uns das Booking-Tool von Microsoft noch nicht zur Verfügung stand (und bis heute eigentlich auch nicht besonders gut funktioniert), musste ein Workaround für den Anmeldeprozess für ca. 550 Mitarbeitende in den verschiedenen Kirchengemeinden und der kirchlichen Verwaltung her. Da ab einer gewissen Teilnehmeranzahl eine Schulung schwierig wird, wir aber bei begrenztem Budget möglich schnell möglichst viele Menschen erreichen sollten, mussten wir die Schulung auf 6 Termine á 100 Teilnehmer runterbrechen. Dabei wurde eine SharePoint Liste mit diesen 6 Terminen (inkl. Uhrzeit) und der beschränkten Teilnehmerzahl erstellt. Nun konnte sich die/der UserIn über eine zweite Liste für einen der sechs Termine entscheiden und seine Anmeldung abschicken. Mithilfe von PowerAutomate wurde je Anmeldung die Teilnehmerzahl um einen Platz reduziert. Sobald diese Zahl auf 0 sprang, wurde der Schulungstermin aus dem Anmeldeformular ausgeblendet.

Go Live

Nach einer kurzen Info an alle MitarbeiterInnen mit Link zur Seite und Hinweis zum Anmeldeformular, wurde die Anmeldeliste zügig gefüllt. Anschließend wurden die Termine über Teams eingestellt und die Teilnehmer aus der Anmeldeliste eingeladen.

Learning by Training

Die Teams-Schulung beinhaltete alle Funktionen, die die UserInnen brauchten, um eigenständig mit ihren KollegInnen zu (Video-)chatten, telefonieren und Teams-Termine einzustellen. Damit die Schulung im Nachgang den UserInnen auf der Informationsseite zur Verfügung gestellt werden konnte, wurde sie aufgezeichnet. Selbstverständlich wurde hier nach der Erlaubnis der UserInnen gefragt. Damit die Internetleitung stabil bleibt (das war zu dem Zeitpunkt wahrscheinlich die größere Herausforderung) hatten bis auf die Trainerin, alle UserInnen die Mikrofone und Kameras ausgeschaltet. Fragen, die währenddessen aufgetreten sind, wurden im Besprechungschat gestellt, welche vom Projektleiter vorgelesen wurden. Nach der Schulung wurde die Aufzeichnung geschnitten, anschließend auf Stream hochgeladen und auf der Informationsseite verlinkt.

Aktuelle Lage

Wenn man sich den Weg rückblickend näher anschaut, wird deutlich, dass der Kunde weitaus mehr erreicht hat, als in den oberen Zeilen festgehalten. Nicht nur, dass Microsoft Teams heute als zentrales Medium für die interne Kommunikation genutzt wird, es wurde auch eine Community innerhalb der Organisation auf die Beine gestellt, welche selbstständig helfend unterwegs ist und einen viel größeren Personenkreis betreut und unterstützt. Des Weiteren wurde Teams für die Gemeindearbeit integriert, um auch Ehrenamtliche in der alltäglichen Arbeit einzubeziehen. Doch den bedeutendsten Mehrwert lieferten eigentlich die Tipps & Tricks für den Arbeitsalltag sowie das gemeinsame Feiern von schnellen Erfolgen und Gelerntem.

Perspektivenwechsel

Auch wenn wir gerne an unseren Strategien festhalten, zwingen uns Krisen manchmal etwas umzudenken und einige Dinge etwas zu beschleunigen, um die MitarbeiterInnen nicht komplett auf dem Weg zu verlieren. Diese Ausnahmen sind in solchen Situationen notwendig, aber sollten genauso strategisch durchdacht werden.

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Aufgrund der aktuellen Lage musste schnell eine Möglichkeit gefunden werden, den MitarbeiternInnen das Arbeiten von zu Hause zu ermöglichen, sie aber dabei nicht ohne Unterstützung einfach „drauflos“ arbeiten zu lassen oder schlicht neue Tools bereitzustellen. Aber wie sollte man das so schnell umsetzen? Und – wie nimmt man die MitarbeiterInnen mit auf dem Weg der Veränderung? Das DUE Team (Digitale Unternehmenentwicklung) und wir konnten schnell auf diese Herausforderung reagieren. Im gemeinsamen Pilotprojekt wird bereits zu 100 % in der Cloud gearbeitet. Die Kommunikation und Kollaboration erfolgt dort über Tools wie Microsoft Teams und KanBo. Die MitarbeiterInnen sind für die neue Arbeitswelt und -weise gerüstet. Aber eben nur die 30 KollegInnen der DUE. Was für das DUE-Team und uns bereits selbstverständlich ist, war für die meisten MitarbeiterInnen absolutes Neuland. Der Umgang mit den Tools, die Reorganisation des Alltags, die veränderte kommunikationsweise und das Arbeiten mit transparenten Aufgaben erforderten ein ganz neues Denken.

Der Prozess „Digitale Arbeit“

In diesem Projekt sollten nicht einfach nur neue Tools ausgerollt, sondern ein “Homeoffice-Support“ aufgebaut werden, der den MitarbeiterInnen hilft, sich auf die neue Situation einzustellen, Fragen zu stellen und Anregungen zu geben.

Support

Wir haben die MitarbeiterInnen gefragt, was Sie aktuell daran hindert, im Homeoffice bestmöglich arbeiten zu können. Unser Team und die DUE sind auf die individuellen Anforderungen eingegangen, haben diese in neue Werkzeuge übersetzt und bei deren Nutzung unterstützt. Innerhalb von zwei Tagen haben wir gemeinsam einen Supportprozess auf die Beine gestellt und damit aufgabenbezogene Zusammenarbeit mit Echtzeitdaten und stabiler Kommunikation aus dem Homeoffice geschaffen.

Gemeinsam nach Vorne

Ziel ist es, diese Lösungen in das tägliche Tun zu integrieren, die Einzellösungen zu einem neuen Standard zusammenzufassen und sich für einen krisensicheren Alltag in einer volatilen und digitalen Welt zu rüsten. Durch den Roll-Out des „Digital New Work“ konnten wir einen klaren Mehrwert schaffen, der die Swietelsky AG und besonders das DUE Team auch nach der Krise weiter nach vorne bringen wird.

Erleichterung im Arbeitsalltag

Durch den erfolgreichen Roll-Out des Supports hat die DUE in Zusammenarbeit mit uns unter Beweis gestellt, dass ein Digital Workplace nichts ist, vor dem man sich fürchten muss, sondern viel mehr etwas, das allen MitarbeiterInnen hilft, Ihren Arbeitsalltag zu meistern. Mit den KeyuserInnen, die von Anfang an in die Zielsetzung und die Ausarbeitung des Projektes involviert wurden, haben wir Kommunikations- und Informationsstrukturen neugestaltet und Prozesse verschlankt. Alle internen und externen AnwenderInnen der Abteilungen wurden durch Trainings aktiv herangeführt und über Communities of Practice zu MitgestalterInnen der Veränderung.

Auch in diesem Projekt zeigte sich eines ganz klar: Nicht die Tools, sondern der Mensch muss im Fokus des digitalen Wandels stehen. Denn erst er ermöglicht, dass sich aus einer Investition in Change tatsächlich eine Veränderung zum Guten ergibt. Prozesse der internen Kommunikation und Kollaboration, Skill- und Knowledge-Management sind die Wegbereiter der digitalen Transformation.

Dies ist die Basis, um weitere Projekte in Angriff zu nehmen.

Der Beitrag Arbeiten in Zeiten von Corona – Wie die Swietelsky AG erfolgreich ins Homeoffice ging erschien zuerst auf 3kubik GmbH.

Vorlagen-Chaos

Der Klassiker, den Unternehmen jeder Größe kennen, ist das typische Vorlagen-Chaos. „Schau mal im Fileshare, da gab es doch mal so `ne Vorlage.“, „Sprich mal mit den Kollegen, die haben das vor ein paar Jahren schon mal gemacht.“, „Nimm‘ einfach Vorlage XY und pass die auf den heutigen Standard an!“

Vorlagenzentrale – die Lösung

Um genau solche Themen zu vermeiden, gibt es verschiedene Wege, sich eine eigene Arbeitsweise bzw. Vorlagenzentrale einzurichten. In Microsoft 365, speziell SharePoint Online, kann man an dieser Stelle mithilfe von Inhaltstypen arbeiten. Aber was sind das für Dinger und wieso nutzt die kaum jemand?

Content Types

Der fehlende Nutzen resultiert – wie so oft – aus dem mangelnden Verständnis für sog. Inhaltstypen (eng. Content Types). Inhaltstypen sind Vorlagen von Listenelementen bzw. Dokumenten, die man innerhalb einer Site Collection/Webseitensammlung in verschiedenen Bibliotheken und Listen wiederverwenden kann. Genauer gesagt, handelt es sich um Websitespalten (Eigenschaften wie Titel, Thema, Typ etc.).

Die Inhaltstypen bieten einen entscheidenden Vorteil: Man konfiguriert sie und die zugehörigen Spalten nur an einer Stelle und kann sie grundsätzlich in jeder Liste/Bibliothek wiederverwenden. Wenn man nun eine Spalte (Eigenschaft) einer eigens konfigurierten Vorlage ändert, wird diese Änderung in alle Listen/Bibliotheken vererbt und eine manuelle Anpassung verschiedener Listen/Bibliotheken bleibt erspart. Das gilt natürlich genauso für Word-, PowerPoint-, Excel- und weitere Dokumente, die zentral an einen Inhaltstypen geknüpft werden. Zeit & Nerven werden hierdurch geschont, da das ständige Abgleichen von Eigenschaften oder Dokumenten nicht mehr nötig ist. Parallel entsteht eine zentrale Vorlagenverwaltung.

Inhaltstypen & Site Collection

Nun ist es aus der Erfahrung heraus allerdings so, dass man innerhalb einer Site Collection nicht allzu häufig ein und denselben Inhaltstyp (in unterschiedlichen Listen/Bibliotheken) wiederverwendet – die Nutzung jedoch mit Hinblick über mehrere Site Collections hinweg einen immensen Vorteil bringen kann!Das heißt ein Inhaltstyp wird zentral angelegt, wie z.B. eine Bestellformular-Vorlage, welcher in dem zugehörigen Word-Dokument vordefinierte Formatierungen und Inhalte besitzt. Um diese Vorlage in das Konstrukt der Site Collection-übergreifenden Inhaltstypen zu packen, wird in SharePoint Online der sog. Content Type Hub verwendet: Eine separate Webseitensammlung/Site Collection, die grundsätzlich identisch zu jeder neuen, leeren Site Collection ist. Wesentlicher Vorteil gegenüber normalen Site Collections ist hierbei, dass innerhalb dieser Seite die Websitespalten und Inhaltstypen konfiguriert und sie an alle Webseitensammlungen/Site Collections vererbt werden können. Dies hat den Charme, dass man, wie bereits beschrieben, eine zentrale Stelle zur Verwaltung von Vorlagen nutzt und Änderungen direkt an alle Bibliotheken, die diese Inhaltstypen/Vorlagen benutzen, weitergibt. Wichtiger Hinweis an dieser Stelle: Falls die Inhaltstypen/Vorlagen nicht benötigt werden, ist das kein Grund zur Sorge, da ein Inhaltstyp einer Bibliothek/Liste immer manuell hinzugefügt werden muss. Erst dann ist die Vorlage in der gewünschten Bibliothek in Verwendung.

Auch dieses Szenario zur Verwendung bedarf Struktur & Engagement, allerdings bietet es mit der richtigen Guidance und Pflege eine simple Stellschraube, um Prozesse zu erleichtern. Vorlagen-Chaos adé – Struktur juche!

Der Beitrag Vorlagenverwaltung mit Hilfe von Inhaltstypen. Vorlagen-Chaos adé – Struktur juche! erschien zuerst auf 3kubik GmbH.

„Wieder ein neues Tool?! Bitte nicht…!“ – Kommen wir als Digitalisierungsberater zu neuen Kunden nehmen viele Mitarbeiter zuerst eine Abwehrhaltung ein: Zu kompliziert, zu modern, zu anders. Erst recht, wenn wir ihnen vermitteln, dass sie sich von Dingen, die halt immer schon so waren (wie bspw. Ordnerstrukturen), verabschieden müssen. Veränderung fühlt sich meistens unbequem und einschüchternd an.

Wie können wir also eine tiefgreifende Veränderung möglichst geschmeidig in ein Unternehmen integrieren und die Mitarbeiter zu der veränderten Arbeitsweise hinführen? Denn die Durchsetzung im Sinne einer „Friss das!“-Mentalität funktioniert schlichtweg nicht.

Wir haben hierfür das Acht-Stufen-Modell von Kotter in unser Projektvorgehen aufgenommen. John Kotter ist Professor an der Harvard Business School und renommierter Change-Experte. In seinem Buch „Leading Change“ führte er 1995 sein Acht-Stufen-Modell des Change-Prozesses ein:

1. Dringlichkeit erzeugen
2. Eine Führungskoalition aufbauen
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Die Vision kommunizieren
5. Hindernisse aus dem Weg räumen
6. Kurzfristige Erfolge aufzeigen
7. Veränderung weiter antreiben
8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

In den folgenden Abschnitten wollen wir euch anhand unserer Erfahrungswerte eine Übersicht dieser acht Phasen für ein erfolgreiches Change Management bieten. Vielen Dank an dieser Stelle an das Mindtools.com-Team für den tollen Artikel, an dem wir uns orientiert haben.

1. Dringlichkeit erzeugen

Das wichtigste zuerst: Wenn die Veränderung nicht dringend ist, macht Keiner mit.. Nur in den Fällen, in denen Veränderung sinnvoll und notwendig ist, sollte sie auch vorgenommen werden. Dies ist die Zündschnur unserer Projekte für die digitale Transformation.

Es reicht jedoch nicht aus, nur auf die sinkenden Verkaufszahlen oder das hohe Zeitpensum für aufwendige Arbeitsprozesse hinzuweisen. Es sollte ein offener Dialog stattfinden, um bspw. die Entwicklungen auf dem Markt und den potentiellen Mehrwert des Change für die Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen. Nach Kotter ist es an diesem Punkt besonders wichtig, das Management von dieser Dringlichkeit zu überzeugen. Der erste Schritt ist daher mitunter der arbeitsintensivste.

Was ist zu tun?

• Identifizierte potentielle Bedrohungen und Entwicklungsszenarien
• Prüfe Möglichkeiten, die genutzt werden sollten
• Bringe überzeugende Argumente in ehrlichen Diskurse mit den Mitarbeitern ein
• Hole Unterstützung vom Management, Kunden und externen Stakeholdern, um die Argumente weiter zu kräftigen

2. Eine Führungskoalition aufbauen

Es ist eine starke Führung und sichtbare Unterstützung von Schlüsselpersonen innerhalb des Unternehmens gefordert, um alle von der Notwendigkeit neuer Arbeitsweisen zu überzeugen. Veränderung zu managen reicht nicht, man muss sie führen!

Die geeigneten Führungspersonen für den Change findet man in jedem Unternehmen. Diese müssen nicht notwendigerweise der traditionellen Hierarchie angehören. Wir bauen in unseren Projekten Key User-Teams – aus allen Abteilungen – auf, die durch Expertise, Ansehen/Beliebtheit und Einfluss den Change wesentlich voranbringen können.

Das Teamwork innerhalb dieser Gruppe muss gut funktionieren, um kontinuierlich den Bedarf an Veränderung aufzuzeigen und Schwung in die Sache zu bringen.

Was ist zu tun?

• Identifiziere die eigentlichen Anführer und relevanten Stakeholder
• Überzeuge diese Schlüsselpersonen, sich emotional zu engagieren
• Schaffe ein gutes Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb dieser Gruppe
• Überprüfe dein Team auf mögliche Schwachpunkte und vergewissere dich, dass die Gruppe sich aus verschiedenen Abteilungen und Leveln zusammensetzt.

3. Vision und Strategie entwickeln

Am Anfang eines Change-Prozesses stehen meistens eine Menge toller Ideen und Lösungsansätze. Unser Ziel sollte sein, diese in einer übergreifenden Vision zu verbinden, die die Menschen leicht aufgreifen und im Kopf behalten können.

Eine klare Vision hilft jedem zu verstehen, warum wir ihre Mitarbeit brauchen. Wir erstellen zum Projektauftakt daher gerne eine Challenge nach dem Design-Thinking-Ansatz, um allen Beteiligten eine einheitliche Vorstellung des Projektziels mitzugeben.

In diesem Zusammenhang steht: Macht den Menschen die Beweggründe stets nachvollziehbar und verständlich. Dann werden sie auch Anweisungen und Bitten nachkommen, die sich auf euer Projekt beziehen. Wir wiederholen uns hier bewusst, weil diese Nachvollziehbarkeit so wichtig ist.

Was ist zu tun?

• Lege die zentralen Werte der Veränderung fest
• Fasse in ein bis zwei Sätzen zusammen, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll
• Entwickle eine Strategie zur Umsetzung der Vision
• Vergewissere dich, dass deine Führungskoalition diese Vision in fünf oder weniger Minuten beschreiben kann
• Übe diese Vision Speech selbst ????

4. Die Vision kommunizieren

Wie diese Vision weiter vorankommt, nachdem wir sie entwickelt haben, entscheidet letztlich über den Erfolg des Projekts. Die eigene Botschaft steht in harter Konkurrenz zur gewöhnlichen Alltagskommunikation innerhalb des Unternehmens. Daher muss die Vision häufig und überzeugend kommuniziert werden und sich in allem, was wir tun, wiederfinden.

Es reicht nicht, spezielle Meetings hierfür anzuberaumen. Stattdessen muss jede Chance genutzt werden, dieses Zukunftsbild intern weiterzugeben. Die Vision sollte stets im Kopf aller Beteiligten bleiben und täglich dabei helfen, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen. Und: Lasst Taten euren Worten folgen! Unser Handeln überzeugt unsere Mitmenschen viel mehr als unsere Äußerungen. Leben wir das vor, was wir selber predigen, macht das viel mehr Eindruck. Daher ist bei uns intern stets das Motto, immer wieder unsere Arbeitsweisen und Tools zu überprüfen und ohne Wehklagen eine Veränderung zuzulassen.

Was ist zu tun?

• Spreche oft über deine Vision des Change
• Gehen offen und ehrlich auf die Bedenken und Ängste der Menschen ein
• Wende deine Vision auf alle Aspekte deines Handelns und deiner Projektumsetzung an. Vergewissere dich, dass alles immer auf diese Vision zurückzuführen ist.
• Sei das Vorzeige-Beispiel!

5. Hindernisse aus dem Weg räumen

Haben wir die vorhergehenden Schritte befolgt und diesen Punkt des Change-Prozesses erreicht, bringen wir kontinuierlich unsere Vision ein und bauen Akzeptanz auf allen Ebenen des Unternehmens auf. Bestenfalls steckt das Team schon mitten in der Arbeit und kann bereits den Nutzen ziehen, den wir predigen.

Meistens jedoch treffen wir auf Hindernisse, vor allem in Form der bestehenden Prozesse und Strukturen. An dieser Stelle ist es ebenfalls wichtig, dass wir kontinuierlich mögliche Barrieren wahrnehmen und sie aus dem Weg räumen. Hindernisse aus dem Weg zu räumen, kann trotzdem das Change-Team weiter stärken und die Veränderung voranbringen.

Was ist zu tun?

• Mache deine Anführer des Change ausfindig oder engagiere Personen, deren Hauptfunktion die Voranbringung der Veränderung ist.
• Prüfe die Organisationsstruktur, die Jobbeschreibungen, die Leistungs- und Vergütungssysteme des Unternehmens und stelle sicher, dass diese zu deiner Vision passen
• Beachte und belohne Personen, die die Veränderung weiter voranbringen
• Identifiziere Personen, die sich gegen die Veränderung wehren, und vermittle Ihnen deine Perspektive und Vision
• Handle schnell, um Hindernisse (Personen oder anderer Natur) abzubauen

6. Kurzfristige Erfolge aufzeigen

Erfolg motiviert! Es hilft ungemein, wenn wir die ersten Erfolge im Veränderungsprozess sichtbar machen können. Innerhalb eines kurzen Zeitrahmens – abhängig von der Projektlänge insgesamt – bedarf es ein paar schneller Siege, um den gebeutelten Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit konkret zeigen zu können. Andernfalls werden Kritik und negatives Denken weiterhin den Prozess verzögern.

Wir sollten darauf achten, kurzfristige Erfolge zu generieren – nicht nur ein langfristiges Ziel. Jedes kleine Ziel sollte gut erreichbar sein, mit einem begrenzten Raum für Scheitern.

Wir arbeiten daher gerne mit Meilensteinen und Rapid Prototyping, um den Prozess transparent zu halten und die Veränderungen schnell nachvollziehbar zu machen. In einem Projekt, dass mehrere Abteilungen betrifft, ist es zudem ratsam, eine Abteilung zum Leuchtturmprojekt zu erklären. Das bedeutet, dass wir den Rollout zuerst nur in dieser Abteilung vornehmen. Somit können wir bei den Außenstehenden Interesse und Neugier wecken und sie behutsam an die Veränderung heranführen. Direkt Beteiligte teilen erste positive Erfahrungswert.

Was ist zu tun?

• Halte Ausschau nach sicheren, kleinen Projektbestandteilen, die leicht und risikolos umzusetzen sind.
• Wähle nicht zu teure frühe Ziele, damit die Investitionskosten gerechtfertigt bleiben.
• Analysiere die potentiellen Vor- und Nachteile deiner Projektziele und vergewissere dich, dass deine erhofften schnellen Ziele wirklich erfolgreich sind.
• Belohne die Personen, die dich beim Erreichen der Ziele unterstützen.

7. Veränderung weiter antreiben

Kotter argumentiert, dass viele Projekte scheitern, weil zu schnell ein Erfolg deklariert wird. Eine wirkliche Veränderung braucht lange. Schnelle Siege bedeuten noch keine langanhaltende, tiefgreifende Veränderung.

Eine neue digitale Plattform live zu schalten, ist toll. Aber erst wenn diese auch nach längerer Zeit von vielen Personen regelmäßig genutzt wird, funktioniert sie wirklich. Um diesen Punkt zu erreichen, müssen wir stets nach Verbesserungspotential Ausschau halten.

Wir sind uns daher bewusst, dass ein Projekt in der Form selten abgeschlossen werden kann. Auch in einer seit mehreren Monaten implementierten Kollaborationsplattform wie CoCo findet sich weiter Verbesserungspotential und Bedarf an Nachfolge-Trainings, um das Wissen weiter zu verankern und die Nutzerfreundlichkeit konstant zu halten. Deswegen setzen wir uns regelmäßig mit den Key-Usern zusammen und führen kleine Trainingseinheiten zum Auffrischen für die Anwender durch.

Was ist zu tun?

• Analysiere nach jedem Rollout – und allen Zwischenschritten –, was gut läuft und was verbessert werden muss
• Sei nicht wehleidig, wenn Projektbestandteile nicht funktionieren oder nicht genutzt werden, sondern bleibe offen selbst offen für weitere Optimierung.
• Setze weitere Ziele, um die Dynamik der Veränderung weiter in Gang zu halten.
• Halte deine Vision am Leben, indem du neue motivierte Personen in deine Führungskoalition aufnimmst.

8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Wir wollen die Veränderung kontinuierlich und vollständig in allen Aspekten der Organisation sichtbar machen. Die Führungskoalition des Change sowie das Management sollten den Change weiter unterstützen und vorleben.

Veränderung nachhaltig und tiefgreifend in einem Unternehmen zu etablieren, bedeutet, diese zum Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen. In einem Projekt ist es immer unser Ziel, alle Ebenen einer Organisation zu erreichen: Den Menschen, seine Prozesse, seine Tools und letztlich die darüber liegende Kultur. Schaffen wir es die Werte hinter dem Change in den alltäglichen Betrieb aller Mitarbeiter zu integrieren, werden, nehmen wir so auch nachhaltig Einfluss auf die Kultur.

Was ist zu tun?

• Sprich über den Fortschritt der Veränderung, so oft du kannst.
• Erzähle die Erfolgsgeschichten deines Projekts und wiederhole andere Erzählungen, die du mitbekommst.
• Nimm die Werte deiner Veränderung in die Anstellung und das Training neuer Mitarbeiter auf.
• Honoriere die Unterstützung der Key User und Voranbringer der Veränderung öffentlichkeitswirksam
• Plane den Ersatz dieser Schlüsselfiguren, wenn sie das Projekt bzw. das Unternehmen verlassen, damit eure Erfolge nicht in Vergessenheit geraten.

Wir erleben immer wieder, wie wichtig es ist, alle Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen. Auch wenn sie noch nicht direkt von der Veränderung involviert sind, sollten sie den Prozess von Beginn an miterleben. So können wir bestenfalls Neugier statt Abwehrhaltungen erzeugen und insbesondere skeptische Mitarbeiter früh genug auf die kommenden Ereignisse vorbereiten. Ein Tool kann immer nur so gut sein, wie wir die Menschen erfolgreich daran heranführen!

Wie wir das ganz konkret machen, könnt ihr ebenfalls in unserem Blogbeitrag zu unseren CIP-Sessions nachlesen. Wie wir die Benutzerakzeptanz mit Hilfe von Google Analytics tracken können, könnt ihr in diesem Blog-Beitrag lesen.

Der Beitrag Change Management nach Kotters Acht-Stufen-Modell erschien zuerst auf 3kubik GmbH.